A kiszámíthatatlanság az új állandó: gerilla vezetési módszerek az üzleti életben

-

Nemzetközi katonai karrierje részeként egy egyedülálló vezetéselméleti módszert dolgozott ki, amelyben a katonai szolgálat során szerzett tapasztalatait innovatív módszerekkel ülteti át az üzleti életbe. Porkoláb Imrével, az MCC Flow Kutatóintézet igazgatójával beszélgettünk, aki a gerillaharc és a terrorellenes hadviselés szakértője és három sikerkönyv szerzője.

Inspiráló és modern tér fogad, amint belépek a Mathias Corvinus Collegium épületébe. Szememmel megkeresem a Scruton kávézót, ahol Porkoláb Imrével fogok találkozni. Néhány perccel a megbeszélt időpont előtt éppen leülök az egyik asztalhoz, amikor látom, hogy közeledik. Fekete, galléros pólóban és színben passzoló nadrágjában egyszerre elegáns és laza. Kisugárzása olyan ember benyomását kelti, akinek minden szavára érdemes odafigyelni.

Hivatásos katonaként hihetetlenül nagy karriert futottál be Magyarországon és nemzetközi szinten. Néhány éve azonban a katonai köteléket megtartva beléptél a vállalkozások világába is. Mi volt ennek az oka?

Korábban hét évet töltöttem az Egyesült Államokban. Először a NATO Stratégiai Transzformációs Parancsnokságán dolgoztam, ahol innovációval foglalkoztunk. Azt kutattuk, milyen képességekre lesz szükség a jövőben, és ezeket megpróbáltuk felépíttetni a NATO-nemzetekkel. Később a NATO Stratégiai Parancsnokának képviselőjeként a Pentagonban szolgáltam, ahol nemcsak katonákkal, de rengeteg civil szervezeti vezetővel is találkoztam.

Rájöttem: azok a problémák, amelyekkel katonaként már évszázadok óta küzdünk, és amelyekre igyekszünk megoldást találni, egyre gyakrabban megjelennek az üzleti életben is.

De míg a katonai életben több ezer éve foglalkozunk olyan dolgokkal, mint a stratégia vagy a gerilla-gondolkodásmód, és vannak jól bevált módszereink, az üzleti stratégia mint fogalom csak a hatvanas években jelent meg. Ekkor vált világossá számomra, hogy a katonai módszerek és az üzleti élet közös problémáiból fakadóan van egyfajta átjárhatóság, és az üzleti szektort érdekli, amit mi a védelmi szektorban csinálunk. Ennek én azt az aspektusát fogtam meg, amely elősorban a szervezet újszerű átalakításával, illetve újfajta gerilla, vagyis a hagyományostól eltérő, újszerű vezetési módszerekkel foglalkozik. 

Melyek ezek a gerilla vezetési módszerek?

Egyre kiszámíthatatlanabb világban élünk, ami olyan, mint egy VUCA-környezet. Ez egy katonák által kitalált mozaikszó, amely kiszámíthatatlanságot és bizonytalanságot jelent, és ami napjainkban állandósulni látszik. Ez azonban nem rossz, csak adaptálódni kell hozzá. Mindenki rájött, hogy az „ahogy szoktuk” módszerek már nem működnek, ugyanakkor arra is, hogy sokkal nagyobb fókuszt kell fordítani az emberek toborzására és megtartására. Ez messze túlmutat azon, hogy milyen fizetést adunk nekik. Holisztikusan kell tekinteni az emberre. Másképp kell őket motiválni, és újszerű módon kell nagy szervezeteket is vezetni napjainkban.

Ez megköveteli, hogy kibővítsük a vezetői eszköztárat.

Szolgáltál hadszíntéren, Irakban és Afganisztánban. Mi volt ebből az időszakból a legmeghatározóbb élményed, amit át tudtál ültetni a vállalati szférába? 

Amikor Irakban és Afganisztánban jártunk, hibrid típusú konfliktusokban kellett helytállniuk a katonáknak, ahol nagyon nehéz volt kideríteni, ki az ellenség, kik a támogatóink, és komplex döntéseket kellett hozni nagyon rövid idő alatt. Az Egyesült Államok szárazföldi hadereje arra jött rá, hogy fizikailag nagyon jól felkészültek a katonák, de a hadszíntérről poszttraumás szindrómákkal jöttek vissza, a hazatérés után óriási mértékben megnőtt a mentális problémák aránya körükben. Egyúttal azt is megfigyelték, hogy ezeknek az emberek a húsz százaléka egyfajta poszttraumás fejlődésen is keresztülment: vagyis ugyanazokat a viszontagságokat és szörnyű körülményeket tapasztalták meg, de ezzel együtt emberileg fejlődtek. Ekkor segítségül hívták Martin Seligmant, aki a pozitív pszichológia egyik legkiemelkedőbb alakja, és aki Csíkszentmihályi Mihállyal együtt beindította ezt a pszichológiai irányzatot.

Jelenleg a világ legnagyobb pszichológiai kutatása folyik az amerikai haderőben.

Csináltak egy átfogó fitneszkutatást (Comprehensive Soldier Fitness), amely tényleg holisztikusan tekint a katonákra: van fizikai, mentális, illetve érzelmi dimenziójuk, felmérik őket és a családtagjaikat is. Mára nagyjából egymillió ember vesz részt ebben a programban, és azokon a területeken próbálják őket fejleszteni, ahol elmaradások vannak. 

A másik érdekes dolog, amit a haderőben láttam, az a flow-érzés. A karrierem nagy részét a különleges erőknél töltöttem, ahol borzasztó drága a katonák kiképzése, néha többe kerül, mint egy pilótáé, és stratégiai fontosságú küldetésekre használjuk őket. Náluk nullára kell csökkenti a hibázás esélyét, másrészt olyan szintű csúcsteljesítményre van szükség, ami már-már emberfelettinek tűnik. Rendkívül kreatívnak kell lenni, nagyon jól kell tűrni a stresszt, és olyan mértékben kell tudni tanulni, ami hagyományos módon nem érhető el. Ekkor elindultak olyan kutatások, amelyek révén megnégyszerezték a tanulási képességet, meghétszereződött a kreativitás és ötszáz százalékkal nőtt a produktivitás. Ez egyértelműen a flow-nak volt köszönhető.

Mit jelent a flow-állapot?

Csíkszentmihályi professzor úgy fogalmazott, hogy

ez az az állapot, ahol a legjobban érezzük magunkat, és a legjobban teljesítünk.

Vagyis ez egyfajta recept a tartós csúcsteljesítményhez. De nem csak egyéni szinten, hiszen ha egy adott alegység nincs csoportflow-ban, akkor a küldetés valószínűleg nem lesz sikeres. Olyan nagymértékű szinkronicitás van, hogy egymás gondolatait is ismerik, amit a kiképzés során és megfelelő módszertanokkal lehet elérni. Az én küldetésem az MCC-ben, hogy a neurobiológia segítségével elhozzam ezt a miszticizmus világából a mindennapok emberének, vagy akár a vállalatok számára.

Hogy lehet a katonai szolgálat alatt megszerzett tudást a vállalati és a szervezetek világában alkalmazni, kamatoztatni? 

Úgy gondolom, hogy ami tartósan működik, az a neobehaviorizmus, ami azt jelenti, hogy a szokásaink átalakítása révén fogjuk tudni megtanulni ezeket a módszereket, mert amit napközben csinálunk, annak 95 százaléka szokásalapú. Elindítottunk egy Energiafókuszú Reziliencia Tréning tanfolyamot, amely egyrészt megtanít arra, hogyan tudatosítsuk a szokásainkat, utána egy módszert adunk a hallgatók kezébe, hogy átalakítsák a szokásokat, illetve ezen túllépünk, mert személyes trénereket is adunk melléjük, illetve neurofiziológiai mérésekkel is támogatjuk az egyénre szabott képzést. Ez a tréning már céges partnerek számára is elérhető.

Elképesztő sebességgel változik a világ, ami, gondolom, a szervezeti működésekre és módszerekre is igaz, ami egyben azt is jelenti, hogy a vezetőknek is folyamatosan fejlődniük kell. Milyen ma egy jó vezető, milyen képességekkel kell rendelkeznie? 

Manapság egy jó vezető fel tudja fogni, hogy különböző környezeti viszonyok vannak, a viszonylag kiszámítható viszonyokból áttértünk egy jóval bizonytalanabb világba. Ezért egy jó vezető folyamatosan bővíti a vezetői eszköztárát. A másik, hogy jóval nagyobb hangsúlyt fordít a talent menedzsmentre. A különleges erőknél nagyon megnézzük, kit választunk ki a csapatba. A kiválasztás során azokra az attribútumokra koncentrálunk, amelyek ténylegesen jó csapatjátékossá teszik az embert, illetve amelyek lehetővé teszik, hogy önálló döntéseket tudjanak hozni bizonyos helyzetekben. Ugyanígy egy vállalatvezetőnek nagyon meg kell néznie, milyen vezetőkkel veszi körül magát. Ezeket az embereket nevezzük a könyvünkben vállalati gerilláknak, akik nem biztos, hogy vezetői pozícióban vannak, de ők azok a hangadók egy közösségen belül, akikre mások odafigyelnek, és akik nagyon komolyan részt tudnak venni a szervezet formálásában. Az ő jó értelemben vett felhatalmazásuk – ha felelősséget és lehetőséget adunk nekik – segíthet, hogy részt vegyenek a szervezet fejlesztésében és a szervezeti kultúra átalakításában.

Ha a vállalati gerillákat felhasználjuk arra, hogy újszerű dolgokkal kísérletezzenek, stratégiai agilitást érhetünk el.

Ezeken túl egy jó vezető számára elengedhetetlen, hogy rendelkezzen stratégiai előrelátással, ami egy más időhorizonton működik, mint korábban.

Régebben harminc évre tekintettünk előre, most csak hét évre tudunk előre látni a technológiában, és nagyjából innen kell visszatekinteni a negyedéves vagy rövidebb távú célkitűzésekre. A következő hét évben annyi technológiai változásnak lehetünk szemtanúi, mint az elmúlt húsz évben; ezt lineáris agyunk nehezen tudja befogadni, de ténylegesen azt jelenti, hogy valami gyökeresen újra van szükség. Egy karizmatikus vezető rá tudja kényszeríteni az akaratát a szervezetre, de ha eltűnik, az egész rendszer visszatér az alapállapotába. Ezért alulról kell elkezdeni szervezni, és ebben nagyon sokat tudnak segíteni a vállalati gerillák, akik ezt a szemléletmódot terjeszteni tudják. Végezetül a jó vezető képes a szervezeten kívül is kapcsolatokat és hálózatokat építeni, hiszen láthatjuk, hogy stratégiai szövetségesek nélkül nagyon kevés vállalat boldogul manapság.

 

 

 

FRISS CIKKEINK

Hirdetés

Lájkold Facebook-oldalunkat,
nehogy lemaradj a
legfrissebb bejegyzéseinkről!